第五个挑战是动态过程管理。这在于尊重规律★，实事求是★，要求企业在战略落地和执行的过程中要实施滚动计划★★★。过去，市场环境相对稳定，企业通常年底才回顾战略的落地和执行，但是当下，企业基本需要每个季度、每半年来检查战略的执行。当企业确定战略目标后，在执行过程中如果发现实际情况与预期不符，即便战略目标保持不变，也需要对行动方案和政策进行相应调整，以适应不断变化的内外部环境。如果企业无法调整行动方案和政策★★★，管理者就要接受对目标的调整。

　　在企业调研时★★★，我常常抛出这样一个问题：在我们公司里，哪类人活得最开心，活得最好？我常常用这个问题来检查或理解企业的管理状态★★。如果企业中活得最好或最开心的那组人与绩效没有关系★★，也不太需要承担责任，这意味着管理出了问题。如果组织中承担绩效★★，贡献很大的人★★★，活得比较好，有成就感★★★，我们认为这是一个良性的管理★。所以，我们首先要让能够承担目标★★★，承担绩效的人在组织中获得尊重，活得好。

　　陈春花：从方法论或者工具上讲，OGSM是计划管理特别通用，著名的工具。最早这个工具的设定是源于彼得·德鲁克的目标管理★，这是一套目标被一步步落实的工具方法论★★。

　　所以，如果回到企业端来讨论洞察力，其实就是持续关注顾客需求的变化以及技术变化的复杂程度★，这两个维度能帮助我们看到先机。

　　陈春花★★：我在和企业一起★，确定下一年的经营目标的时候，我们会从三个维度来讨论★★。

　　我们实际上是一层一层来做OGSM-T。也就是说，目的★★★、目标、策略在总部这一层，比如总部的策略就是分部的O（objectives）。分部的目的，再产生目标和策略★。具体到人的时候，我们应该看到部门的目的、目标★★、策略，而部门的策略就是个人的O（objectives）。所以我们看到整个计划管理的目标管理★，自上而下层层展开目标，自下而上层层措施保证。

　　第一个挑战是执行人的问题，这是核心★。对整个组织系统来说★★，找到★★★“对的人★★★”很关键。“对的人★★★”有什么特征？彼得·德鲁克对管理者的定义说的很好。德鲁克说好的管理者有三个承诺，承诺目标、承诺措施、承诺合作。因此，在战略的执行和落地的时候★★，找到这组★“对的人” 非常关键。因为战略的执行意愿是靠人去完成的。

　　陈春花★★：在写《管理的常识》这本书的时候，我在里面专门写了一章“计划管理★”。计划管理实际上有两个最核心的认识。

　　第四个挑战是企业文化。保证战略的落地和执行确实需要合作协同的企业文化。战略在落地执行的过程中★★，我们会遇到非常多的挑战或变化★★★，因为很多战略都是上一个年底或者2～3年前预判的事情★★，中间的变化特别多★，因为我们需要动态适应，在文化上相互补位协同，面对困难迎难而上，共同作战。

　　第一，时间不足的挑战，大家都觉得时间不够用。时间不够体现在很多方面，比如学习新东西的时间不够；能真正控制的稳定时间也不够。长期和短期转换的速度非常快，我们想为长期去准备的时间不够，迎接短期的挑战和压力就像“光速而来★★”。同时★★★，我们锻炼的时间不够★★，陪家人的时间不够，培养年轻人的时间也不够，等等。

　　第一，目标是不合理的★★。目标是必须的，但是不合理，原因我在前面也提到，目标是一种预测、一种判断，一种决心。所以，我常常告诉大家，老板定的目标更加是不合理的★★，因为老板的决心比我们大★★★，梦想也比我们大，所以老板的目标往往是高的。有时候与企业的团队，5年后，10年后再去看当初的目标★★★，那个很高的目标反而实现了，因为目标是有牵引作用的★。

　　所以，在面对2025年，我觉得管理者在这四个方面是有挑战的，这也恰恰是需要改变的地方，怎么去做时间管理，怎么形成共识，怎么拥有学习和进化的能力，怎么在认知上不断提升自己。如何提升自己的领导力？在2023年，我写了《组织的数字化转型》，里面有一章专门写了数字领导力，树立了数字领导力和传统领导力的不同。

　　第三★★★，关注和理解新领域的变化。当我们将洞察未来这一议题聚焦到企业层面★★★，寻找工具、和方法时，主要关注两个维度★★★：技术变化的维度★★★、顾客变化的维度★★★。

　　数字化时代，核心着力点聚焦在打造生态网络，吸引合作者，创造更大的价值空间。

　　维度二：对市场的判断。我们对市场的判断包括对行业★★★、顾客★★，以及对手的判断★★★。比如我们要超越行业平均水平的增长，否则就掉队了★★。如果企业要走到行业龙头的位置，需要几倍于行业的平均增长★。如果企业已经是行业第一了，继续保持增长，可能还要拓展异业，进入新的领域。

　　所以，我常常跟年轻人说，即便你们掌握了许多新事物与新工具，但仍要尊重那些阅历丰富★★、经验老到的前辈。当我们的沉淀足够多，我们是比较容易知道可能发生的变化★★★，或者在变化来的时候，触感很好。今天新技术层出不穷★★★，我坚持让大家亲身去感受和接触，因为洞察力的一个来源是触感★★，是积累。

　　陈春花★★★：前面我们讲管理的目标是激活人，其中很重要的一件事情是保证人的成功。管理者之所以能成为上一层的管理者，我想至少要为下属提供三个方面的帮助和支持。这决定了管理者绝不能成为无所作为的“甩手掌柜★★★”★。

　　因此，从组织结构的视角看★，长期与短期，变化与稳定，效率与效益并非矛盾对立，而是和谐的统一，这需要在组织结构中设计不同的层级，分别承担三种不同的责任，共同推进企业的发展。这也引出了计划管理中的关键问题★★：目标应由谁来承担？目标如何得以有效实施★？

　　一方面，技术变化，尤其是人工智能的发展★，正重新定义各行业★★★，带来全新的发展逻辑★，这是我们必须关注的；另一方面★，顾客端的变化，经营和年度计划最终还是要回归到业绩目标、绩效及其实施上。因此，我们必须回到顾客端★★，清楚地洞察今天我们所面对的顾客发生了怎样的变化，以及所需要的价值是什么？

　　第二，对变化保持敏感。有时候我们在经验总结和知识沉淀上做得非常好，但是并不敏感变化。在课堂上，我常常跟学生分享一个激励的小案例。

　　管理者“向下负责”的具体体现★★，是帮助下属实现目标。现实中，我们常常听到年轻人抱怨自己运气不佳★，没有遇到好领导，看似一句通俗的感慨，深究起来，★“没有遇到好领导”意味着难以取得绩效。

　　3.无论是从组织层面还是个人层面，都应积极释放自身潜力，不自我设限，因为每个人都拥有超乎想象的能力★。

　　维度三★★★：你的决心。大家觉得今天的大环境不够好，但是“行情不好我要做好”其实与你的决心有很大的关系。

　　3★★★、基层：短期和效益的达成，主要依赖基层管理者★，即直接面对顾客的一线员工★★。一线员工通过与顾客的直接互动★★★，创造短期效益。

　　第四，认知不足的挑战。过去，我们认识世界★，现在，我们要求认知世界★★★。“认识”和“认知”是两个不同的概念★★★。“认识”是有已知的工具★、理解和方法论★；“认知”很大程度上是向未知探索★★，不断拓展边界，创新新的可能性。因此，你会发现挑战非常大。

　　第一，积累是洞察未来的前提★★★。首先，我们要有足够的储备和积累。比如我们专注于某一个领域的研究，关于这个领域的知识★，无论是过去还是当下，都要有足够的积累★★★，这样我们才能感受中变化。因此，积累是非常关键的，比如管理者对行业的认识、市场的认识、对顾客的认识★★，是需要积累和历练的。

　　这些变化实际上意味着，2025 年我们既面临着巨大挑战，也迎来了新机遇★★，这将为我们打开全新的视野与空间。

　　就像之前我提到的，2025年★★★，我们更加关注顾客价值的变化，从功能性，转向体验★、情绪和服务等的多元价值空间★★★。顾客需求变得很复杂★★，技术更复杂，过去我们讲数字技术，今天我们讲数智技术，过去我们讲大数据、云计算，今天我们讲人工智能、物联网等等★★。这种情况下★，企业不能仅仅局限于考虑产业链，还要考虑平台与场景。如果企业能率先进入新的平台或场景，就会拥有新的可能性★★★。

　　第二★★★，能力不足的挑战★★。比如拿我自身来说，我需要保持很高的张力来学习，今天时代发展很快，新能力层出不穷★★★，刚懂了一些AI★★★，新工具可能换代了★★★，刚理解一些新的商业模式，更新的商业模式又出来了。我是做组织理论研究了★，观察组织的视角也一直在变★。过去我从管理的视角观察组织★★，后来从数字技术的视角看组织★★★，接着从社会学的视角看组织，今天★，我需要从生命科学的视角理解组织★。因为组织是一个生命体。因此，这四个领域的知识，我都需要去学习和补充。

　　从管理的角度看★★★，管理者该如何让人跟目标有效组合在一起，通常是做好三件事情。

　　有一天★★，我收到了一位年轻人寄来的明信片。在今天★★★，收到明信片是一件很难得的事情。明信片上写着★★★：“陈老师，我特别感谢您，几年前的这一天，您的一句话改变了我。★★★”上面他留了姓名、手机以及日期。收到这样的感谢，我很高兴★★★。第二年，同样内容的明信片又寄来了。第三年★，明信片如期而至，我的心情却不像之前那么开心。于是★★，我拿起电话拨通了他的号码。他很开心地说★★：★★★“陈老师，你怎么突然给我打电话了？”我说：“我打电话是想告诉你★，不用再给我寄明信片了。★★”他问★★★：★“为什么啊？”我回答★★：“因为三年来，你都没有变化★。”没想到，他听后说道★★★：★“陈老师，您这句话对我影响又特别大。”

　　陈春花：当下，我们正处于一个新世界的开端。就像 DeepSeek 的梁文锋说的★★★，新时代正在以光速到来★★★。这意味着 2025 年对许多人而言，是一个很明确的新旧世界的分水岭。所以在制定 2025年度计划时，需要考量的因素变得更为复杂★★★。

　　因此，在这个部分★★★，我常常跟大家说，好的管理者首先要学会计划管理。计划管理的关键，是你能不能为实现目标而寻找资源。当你能做到这一点，计划管理也能做得到。所以★★★，我常常和年轻的管理说，训练自己的管理能力从训练计划管理开始★★。

　　所以我在企业的时候，花非常多的时间讨论解决方案，讨论对市场和顾客共识的部分。当这些都很明确的时候★★★，大家的共同语境就很好，其实目标就在那里了★★★。所以★★★，我们不纠结目标，纠结了也没用。

　　所以★★★，在我看来，这些方面是对管理者挑战最大的地方。（本文完）返回搜狐★，查看更多

　　第二★★，实现目标的行动要合理。这一点更重要。所以在讲计划管理的时候，我不建议你和老板讨论目标合不合理，而是要与老板讨论实现目标的行动如何合理★★。也就是说★，定了目标后，我们应该与老板讨论，能不能有更多的资源★★★？能不能配更多的人？能不能有政策上的支持？因此★★，做计划管理，我们要讨论行动的合理性，这样我们就容易在目标上达成共识。

　　2025 年，人工智能的发展让各个行业都可以重新做一遍，知识产生的逻辑有了★★★“第二条路径”。我们还看到全球格局变化，如中美关系★★★，中国内部市场和外部市场中新质生产力与新产能的转换，都为企业带来了新的可能性。如何挖掘新的可能性，是企业需要深入思考的重要课题★★。

　　陈春花：我自己的管理训练和对管理常识的理解，我不怎么跟老板讨论目标，因为目标不是一个合理的概念，讨论没有意义。

　　从已经被确认的组织管理研究结论来看，下属的直接绩效★★★，超过70%是由其直接上司决定的，这是一个基本规律★。因此，管理者如何激活人，让员工去承担目标？答案就是作为上司，要给予下属充分的支持，帮助他们获得绩效。当管理者这样做的时候，员工自然会与目标紧密相连。

　　数字化时代，自我保持高度自律和广泛学习★，与成员建立伙伴关系，并以成员为中心提供支持★。

　　维度一：战略★★。很多企业的战略是很明确的，三年或者五年。企业的三年或者五年战略其实决定了企业的年度经营目标。所谓保持企业战略定力★★★，是保持住企业每一年的经营目标的实现★。

　　例如★，当顾客需求没那么复杂★★★，技术变化也没那么复杂★，我们关注产品的迭代和创新就可以了。然而★★，一旦顾客需求逐渐复杂，技术变化也变得复杂，仅关注产品显然是不够的★，管理者还要有能力提前布局产业链，领先对手半步★。

　　我自己讲了很多年“计划管理”的课程，在计划管理体系中，我们是将长期与短期★★★、变化与稳定★★★、效率与效益这三组矛盾★★★，分给组织系统中的三组人去完成。

　　1、高层：对企业的高层管理者来说，要有能力面对长期和变化。高层管理者的核心职责★，是保证企业具备长期可持续发展的能力，同时使企业有能力应对变化★★。

　　但是我们也知道，讨论行动的合理性中★★，几乎所有的企业都是资源有限★★★，人不够、钱不够★★、平台不够★、岗位不够★★★、机会不够、能力不够等等★。如何在一个资源有限的状态下，保证行动的合理性，这是整个计划管理特别关键的部分，也就是发挥每个人的创造性。同时，我们在做计划管理的时候，激励政策要同步匹配。

　　当我们这样去做计划管理的时候，就会释放人的潜能★★★，激活大家去寻找行动方案。很多行动方案和解决方案是来源一线的，一线更了解顾客、更了解市场★★、更了解同行★、更了解变化★★。当我们把一线激活的时候，计划管理是比较能实现的。

　　陈春花★★：作为管理者，确切来讲★★★，有两个最主要的责任★★，一是实现绩效目标，二是让人有价值。因此，每个管理者的首要任务是实现绩效目标，基本任务是激发人和激活人。

　　我们可以看到，优秀的管理者一定是将这两件事都做到位的。有一种情况，管理实现了绩效目标，却不能有效激发或激活员工★★★，这种我们称之为普通的管理者。反之★★，那些在激发和激活员工方面表现出色★★，却不能完成绩效目标的管理者，我们也不能称之为合格的管理者。

　　以前O（objectives）的部分我们可以少讲一些，只讲收益是什么，但是今天我们面对新生代，讲清楚O（objectives）并达成共识是计划管理中非常关键的部分。比如你在介绍一件衣服时，你可能要告诉消费者，这是一件很环保的衣服，环保就是“意义”共识的部分★★。

　　我举这个例子，是想说明★★，很多时候，我们有了积累的人可能对变化不敏感，但是洞察是需要敏于变化的★，变化中才有新的可能性。所以，我也常常跟大家说★★，只要有新的变化就要去试一试，而且要向年轻人学习，因为向年轻人学习才有机会洞察新的可能性。

　　第二个挑战是激励政策是否到位？很多企业在制定计划管理的时候，会把计划、目标、责任书都确定了★★★，也和下属签字确认可★★，但是激励政策却滞后很久。因此，在制定年度计划的时候，我会要求企业确定目标的同时，激励政策也要同步。激励政策是计划管理的保系统，也要到位★★★。

　　其中O（objectives）是目的，也就是定性★、宏观的部分。我们在制定计划管理的时候，O（objectives）到底是什么★★★？这是需要我们达成共识的地方。我们在制定O（objectives）目标时，不仅仅是实现一个数字★，还有一部分是意义的唤醒，让大家感受到做这件事情的意义在哪里★★。

　　在《2025 年的经营关键词》中，我曾写道，当下我们面临着一个重大机遇★★★，同时也是严峻挑战，是我们对顾客价值的理解★★★，需要从以往的功能价值★★，转向情绪价值★、体验价值以及服务价值等等★★。如果我们没有能力在顾客价值的供给端做出这样的创造，就可能失去机会，反之，如果我们能实现这样的转变，就可能产生很多的可能性★★★。

　　最近电影《哪吒 2★★★：魔童闹海》备受关注。导演饺子在采访中的一番话让我感触颇深★★★。他提到，人的潜力是被逼出来的★★★，而且你其实无法想象你的潜力。我十分认同这两个观点，也就是说，如果每个人被激活★，愿意不断地把自己的潜力释放出来，所取得的成就会是超出想象的★★★。所以，通常我们讲“激活”是一个宽泛的概念★★★，但落实到具体的组织情景中，我们要先做好三件事情★★。

　　比如，如果我们认为市场的空间足够，但是我们能力不够或者人不够，一般我们就三种解决方案。要么让有新能力的人进来，增加新人；要么给大家学习的机会★★；要么管理团队给出明确的市场解决方案★★，大家落地执行★。这也是为什么我在OGSM后面加了 T（tactics）行动方案。

　　接下来是G（goals），就是目标。设定目标需要具象和量化，这样后面的策略（strategies）、衡量标准（measures）才有一个基准★★★。所以，我习惯在OGSM后面放一个T（tactics），就是行动方案★★。这样，你才能保证整个计划管理是一个闭环，整个流程能够协同起来。

　　第三，给予解决方案。作为更上层的管理者，其实拥有公司更完整的信息，拥有对市场更完整的理解，因此管理者是要给解决方案或者一起讨论解决方案的。

　　因此，管理者不大能说★★★，★★“我这里没有资源★★★，你自己解决。”优秀的下属会自己解决问题★★，还有一部分普通的下属会找领导讨论。当下属找管理者讨论解决方案，这是一件特别好的事情，这意味着下属承诺了目标★★，他觉得困难，想要找解决方案。这个时候管理者要与下属从刚才三个角度去讨论★★，会让下属更有信心去解决困难。

　　为什么我前面讲OGSM- T，强调今天的管理者需要认真讲O（objectives）的部分，如果我们一开始只讲目标的概念，大家会觉得很高，任何一家公司都是资源有限的，而老板的决心很大。同时，作为职业经理人★★★，我们也需要一个相对高的增长目标，一方面帮助企业获取有利位置，另一方面保有企业的持续竞争力★★★，同时证明管理团队的能力。

　　第三，难以达成共识的挑战。管理很重要的一个要求是达成共识★★，也就是在组织中建立共同语境，但是今天因为数字技术，智能技术★，★★★“强个体★★”出现了，个体价值崛起，我们是比较难达成共识的★★★。因此，这也是一个很大的挑战★★★。

　　2、中层：企业的中层管理者，对企业的稳定运营和效率提升，发挥着关键的作用。中层管理者实际上承担着公司信息上传下达，提升运营效率的职责，同时，保证组织内更多人成长起来也是中层管理者的责任★★★。所以我常常跟大家开玩笑，人力资源在组织系统中的工作是由整个中层管理者去负责的★，他们会关注到更多人的成长★★★，为员工的成长创造条件。

　　所以企业的年度经营目标大体上是由这三个维度来决定的，战略、对外部环境的判断、你的决心。

　　首先要提供资源上的帮助★★★。因此当下属提出资源需求的时候，管理者的的确确需要在资源上帮助下属去解决★★。第二，如果内部没有资源，要帮助下属一起设计从外部去寻找资源★。计划管理很重要的部分★★，是从外部找资源，向市场找，向顾客端找★。

　　陈春花：关于这个问题★，我只能试着回答，也希望借着直播的机会，与在线的朋友相互启发。不得不承认，拥有洞察力很难。在很多情况下，这对我们是巨大的挑战★★。有些人天生具备直觉，对很多事情有着超乎常人的敏感★★★。比如年幼的孩子，即使初次见面，也能直接判断出自己是否喜欢对方★★★。某种程度上，我们可以将这种直觉称之为洞察力★★。

　　我两次空降企业做总裁，运气比较好，都实现了绩效目标★。我很少和大家讨论目标的部分★，而是和团队讨论这几点★★★：

　　因此★★，我从组织管理研究的角度看，在年度计划的实施过程中★★★，相较于将长期与短期★★★、变化与稳定、效率与效益这三组矛盾对立看待，我更倾向于寻求它们之间的平衡，促使这些矛盾转化为推动企业成长的强劲动力。这样，我们在完成年度计划的道路上便拥有了更大的可能性。

　　数字化时代，有能力建立更广泛的信任，让组织内外达成共识、展开更大范围的协同合作。

　　由于直觉具有很强的个性化的特征，我们很难一概而论，因此我们更适合探讨共性的部分★，也就是可沉淀★★★、可复制为知识的部分★★。因此，我尽量围绕着共性的部分来讨论。

　　德鲁克对管理有着明确的定义：管理需由结果来检验，而管理的结果正是通过绩效目标的实现来体现。因此，当我们讨论管理激活人的时候，有一个基本的出发点，就是管理要对绩效目标有所贡献。

　　第三个挑战是明确的预算。计划管理其实是核心管理团队、人力资源和财务★，这三个部门的组合。怎么保证战略的落地和执行★★，很大程度上源于我们对不确定性或者可能出现变化的预算支持★。当你有明确的预算，就有了一个很重要的保障★。

　　当我们能够讨论清楚市场的机会在哪里，顾客的价值在哪里的时候，整个团队的内心已经有底了★★★，知道空间在哪里。接着我们继续讨论：

　　因此，在这样一个全新时代光速到来的世界★★★，我们必须知道变化的逻辑到底是什么？这也正是我们为何要特别关注数智化和 AI 的原因。过去，我们创造知识的逻辑与路径，是从积累经验、沉淀知识★★，再深入挖掘需求，最终开发出产品★，而现在★，已经演变成一种更为直接的模式，即从数据中直接洞悉产品需求，进而产出产品，这是完全不同的第二条路径★★★。